Como diferentes países responsabilizam os líderes?
Em 1985, o vôo 123 da Japan Airlines voou para o lado do Monte Takamagahara no Japão. Quinhentas e vinte pessoas morreram. Foi o pior desastre de avião único da história.
Logo após o acidente, o presidente da empresa, Yasumoto Takagi, apareceu na televisão, pediu desculpas, curvou-se e renunciou. Posteriormente, ele viajou pelo país para oferecer suas desculpas pessoais às famílias das vítimas. As ações de Takagi são emblemáticas de como os líderes japoneses respondem aos acidentes em suas empresas.
Mas pesquisas anteriores do professor Michael Morris mostraram que os asiáticos do leste, em comparação com os americanos mais individualistas, têm menos probabilidade de perceber um resultado como causado por um único indivíduo do que por um grupo ou organização.
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Esse aparente paradoxo levou Morris e dois de seus alunos, Yuriko Zemba (atualmente da Universidade de Tóquio) e Maia Young (atualmente da UCLA), a investigar como as diferenças culturais afetam a percepção de responsabilidade.
Por que os japoneses considerariam os líderes moralmente responsáveis se os líderes não são vistos como causadores dos resultados?
Enquanto investigava mais as respostas a acidentes no Japão e nos Estados Unidos, Morris encontrou muitos casos em que os líderes foram considerados responsáveis pelo público japonês, mas não pelo público americano.
Morris e seus co-pesquisadores propuseram que há diferenças na lógica da culpa nas culturas japonesa e americana. Eles projetaram experimentos, executados em paralelo no Japão e nos Estados Unidos, para testar suas hipóteses sobre as diferentes suposições e etapas inferenciais que orientam a atribuição de responsabilidade nas duas culturas.
Cultura americana e suas concepções
A atribuição de responsabilidades começa com a percepção do agente ou ator que causou o acidente. As concepções culturais americanas sustentam que os indivíduos são as únicas entidades que têm agência.
Portanto, a atribuição causal passa a ser uma busca pelo indivíduo cujas ações precederam imediatamente o acidente. “Nos Estados Unidos, nossa primeira atribuição intuitiva para um acidente de aviação é quase sempre 'erro do piloto'”, diz Morris. “Isso fornece um diagnóstico correto às vezes, mas nem sempre.
“Uma análise mais exaustiva rastrearia a cadeia de causalidade mais de 10 minutos antes do acidente. O acidente pode ter sido influenciado por fatores como fadiga do piloto ao final de um turno de 10 horas, comunicação pouco clara do copiloto, manutenção imperfeita do motor ou projeto deficiente do painel de controle da cabine. ”
A limitação da lógica intuitiva americana é a tendência de focar em um indivíduo e perder problemas e soluções possíveis na organização maior.
O derramamento de óleo do Exxon Valdez, por exemplo, foi amplamente considerado culpa do capitão do petroleiro, um conhecido alcoólatra que consumiu mais de uma dúzia de doses de vodca poucas horas após o embarque.
Sua navegação errática não foi corrigida pelo segundo em comando, que estava trabalhando em um turno que ultrapassava em muito os padrões federais de fadiga.
“Nossa reação pública se concentrou nesse indivíduo, e não nos padrões e procedimentos da empresa, o que permitiu a uma tripulação bêbada e exausta embarcar em uma rota desafiadora por uma área ecologicamente sensível”, diz Morris.
“Não gostamos de ver a empresa como um todo como o ator por trás de um resultado e só vemos os líderes envolvidos apenas quando suas ações pessoais estão diretamente relacionadas ao acidente”, finaliza Morris.
Se o desastre da Exxon tivesse acontecido no Japão, diz Morris, o público provavelmente teria percebido a empresa, ou uma divisão da empresa, como o ator que causou o resultado.
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Nas culturas do Leste Asiático, corporações, divisões, equipes e outras coletividades são as unidades salientes da sociedade e são vistas como causadoras de resultados.
No entanto, como a tendência do Leste Asiático para focar nas coletividades como atores resulta em culpar os líderes? As corporações não podem se desculpar, receber punição ou expiar erros da mesma maneira tangível que uma pessoa pode fazer.
Portanto, antes que o público possa seguir em frente e renovar sua confiança na empresa, um líder precisa se apresentar como um símbolo ou personificação da empresa para aceitar a culpa.
“Em muitos casos no Japão, o CEO se desculpa e aceita a culpa antes mesmo que o público inicie”, disse Morris. “De certa forma, é como um suicídio ritual.”
Imprudência do Ministério da Saúde Japonês causa problemas na sociedade
Em um caso que Morris estudou, quando ficou sabendo que a negligência do Ministério da Saúde japonês fez com que parte do suprimento de sangue da agência ficasse contaminada com HIV, o chefe dessa agência cortou 20 por cento no pagamento e se desculpou publicamente, embora tivesse ingressado no agência após os atos de negligência.
Os gerentes americanos que trabalham na Ásia e os gerentes asiáticos que trabalham nos Estados Unidos precisam entender a lógica implícita da cultura do país anfitrião quando confrontados com uma crise, diz Morris.
Se ocorrer um acidente em uma empresa japonesa chefiada por um americano, esse líder deve se desculpar, independentemente de seu envolvimento nos eventos. “Um líder que deixar de fazer isso pode ser considerado como se esquivando de seus deveres morais”, diz ele.
Por outro lado, os gerentes japoneses nos Estados Unidos devem ser cautelosos ao pedir desculpas por acidentes que não causaram. Se fosse óbvio que o gerente não causou o acidente, “o gerente seria percebido como não vendo o mundo com clareza”, diz Morris. Pior ainda, “pode ser interpretado como uma admissão de ter causado o resultado”.
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Traduzido e adaptado por equipe Vagas Liste
Fonte: Ivy Exec
